13世纪，当成吉思汗的剽悍铁骑掠过多瑙河畔的时候，欧洲人惊呼：“黄祸来了！”但是他们并不知道，孕育这些“黄祸”超人体能的，正是草原上的牛和羊。传说蒙古军西征时，以“三快”闻名——行军快、作战快、后勤保障快，前面是快马、长刀、利箭，后面是成群的牛和羊，战士们饿了吃肉，渴了饮奶．．．．．．
斗转星移，历史又翻开了新的一页。就在上世纪的最后一年里，一群壮怀激烈，志存高远的后生，在成吉思汗曾经纵横驰骋的内蒙古大草原播下了种子。
1999年，他们在一片荒地里埋下一块奠基石，在一张白纸上画下一幅行军图，在一杯牛奶前许下一个百年愿，蒙牛起航了……背着弯弯的牛角，他们闯进深圳，问鼎北京，启动上海，挥师港澳……
1999年刚创立时，蒙牛一文不名，名列中国乳业的第1116位。三年时间，蒙牛硬是把自己的千位排名，缩短到了百位；把百位排名，缩短到了十位；把十位排名，缩短到了个位！
1999年，实现销售收入0.37亿元，同业排名第119位；
2000年，实现销售收入2.47亿元，同业排名第11位；
2001年，实现销售收入7.24亿元，同业排名第5位；
2002年，实现销售收入16.68亿元，同业排名第4位；
2003年，实现销售收入40.71亿元，同业排名第3位；
2004年，实现销售收入72.14亿元，同业排名第2位；
仔细算起来，在最初三年的1000余天里，蒙牛“平均一天超越一个同类企业”！
5年增长200倍！6年销售200亿！投资收益率大于5000%！
十年过去了，如今的蒙牛已经建成了集奶源建设、乳品生产、销售、研发为一体的大型乳及乳制品产业链，规模化、集约化牧场奶源达94%以上，居行业领先。蒙牛已在全国20多个省区市建立了31个生产基地，50多个工厂，年产能超过770万吨。
蒙牛先后与丹麦Arla、法国Danone（达能）、美国White Wave、新西兰AsureQuality（安硕）达成战略合作，并联合君乐宝、雅士利、现代牧业、原生态牧业等国内优秀伙伴，快速与国际乳业先进水平接轨，为消费者提供营养健康的食品。
在近期荷兰合作银行公布的2015年度“全球乳业20强”榜单中，蒙牛年销售额81亿美元。同比增加11亿美元，增长15.7%。连续上升3位，排名第11。蒙牛此次超越的三名对手分别是德国诺德胡马纳、日本明治乳业和联合利华，2015年销售额分别为71亿美元、56亿美元和77亿美元。
16年时间，蒙牛已经成长为一个仅次于伊利，在中国乃至亚洲名副其实的、响当当的，而且正在向世界乳业市场发起冲锋的中国品牌。
回顾蒙牛成长历程，在每一次的艰难险阻面前，蒙牛人都能打破常规，想常人不敢想，做常人不敢做，剑走偏锋， 出奇制胜。也正是由于他们卓越的才能和优秀的品德，才成就了今天的蒙牛，同时也为后人留下了几多精彩故事与传说。
无中生有藏玄机 运筹帷幄巧借力
蒙牛面世，一无所有。面前，纷杂的市场；身后，强大的对手。如何下手？
乳界素有“得奶源者得天下”之说。然而，当时的奶源已被大企业瓜分殆尽。自建奶源基地，自建工厂，没有一年半载根本就不可能。如果按部就班，在强大竞争队友的层层围困中，弄不好就会落个“出师未捷身先死”的下场。
面对窘境，公司管理层跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出“先建市场，后建工厂”的战略。
1999年2月，杨文俊率部8人远赴冰城哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管。
1999年4月，孙玉斌率部30多人赶赴工业重镇包头。“蒙牛牌”冰淇淋终于成功“投胎”。
通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内8个困难企业，盘活7.8亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。
截至2004年，参与公司原料、产品运输的3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的2600多个奶站及配套设施，以及员工宿舍，合起来总价值达20多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。
通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
用牛根生的话说，我们搞的是“虚拟联合”：我们与中科院联合，走产学研相结合的路子，开发产品，塑造品牌；我们与中间商联合，开辟全国大市场；我们把许许多多的区内外工厂作为自己的加工车间——这就是创业初期的“蒙牛”。
接下来的几步棋，就都与“巧借力”有关，也表现出了蒙牛人非凡的创造力。
第一台液态奶设备，初创的蒙牛自己根本买不起。
2500万元，那是一个太过奢侈的数字。 怎么办?
“曲线救国”。通过沟通，在看好蒙牛团队的情况下，利乐公司采取了灵活的变通策略：先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。双方都没有风险。
第一个使蒙牛一夜成名的广告花了大价钱。
1999年2月，在一个小饭馆里吃饭的时候，牛根生突然对孙先红说：“我给你100万的宣传费，你对谁也不要说。”先红问：“为什么不能说？”牛说：“现在总共筹集到300万元，拿出100万元做广告，我怕大家知道后接受不了……我就要一个效果：一夜之间，让呼市人都知道。”
当时在呼市经营路牌广告的益维公司，大量资源处于闲置状态，没人认识到这是一块宝贵的广告资源。蒙牛只用成本价，就购得了300多块路牌广告的发布权。发布期限为三个月。
1999年4月1日，一觉醒来，住在呼市市区的人们，突然发现所有主街道都戴上了“红帽子”（红色代表喜庆；红色最惹眼，最醒目；据说还是令公牛激动的颜色）——道路两旁冒出一溜溜的红色路牌广告，上面高书金黄大字：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”；并注：“发展乳品工业，振兴内蒙古经济。”
一石击起千层浪。人们在青城从来没见过如此大规模、如此夺目、如此有豪气而又令人充满疑惑的路牌广告！到处是探寻的眼睛，角角落落流转着不约而同的话题：“蒙牛”是谁？
借势升云，蒙牛要创内蒙古乳业第二品牌的悬念，深深地印刻在呼市人的脑海里，牛根生所要达到的效果实现了！
第一次最大限度地使用了本世纪初最大的一笔垄断性营销资源。
2003年10月15日上午9时整，在一团烈焰中，“神舟”五号冲天而起。
2003年10月16日6时46分，北京指挥控制中心宣布：中国首次载人航天飞行取得圆满成功！世界为之震动！
2003年10月17日，“举起你的右手，为中国喝彩！”一夜之间，蒙牛醒目的大幅户外广告出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上，蔚为壮观，引得路人纷纷驻足观看，反响热烈。
当天，蒙牛的全新电视广告——“发射-补给-对接篇”在央视和地方台各频道同步亮相，气势夺人，展开了新一轮大规模的电视广告攻势。
在蒙牛围绕神五主题的影视、媒体、海报严重冲击着消费者的视听的同时，印有“航天员专用牛奶”标志的新包装牛奶和相应的众多POP、宣传页也即时出现在各卖场和销售终端。
向来行事相对比较低调的蒙牛，一时间大有一鸣惊人，锐不可当之势。
中国首次载人航天的成功，让人们记住了“神舟”五号，记住了“杨利伟”，同时也记住了“蒙牛”。靠着完善的计划和敏捷的反应，这次公关营销大获全胜。
别出心裁的传单 触摸感情的体验
牛奶千家，强手如林。消费者在市场上购买这一牌子的产品，而不购买其他牌子的产品，其实就是在用自己的“货币选票”进行投票。凭什么让消费者选择你而不是选择别人？要想鹤立鸡群，请给我个理由选择你！
经过精心筛选，蒙牛最后提出“五个理由”：①中国绿色食品；②产地在内蒙古；③草原牛奶惟一中国驰名商标；④英国本土NQA及ISO9000国际标准质量认证；⑤利乐枕纯鲜牛奶销量居全球第一。并准备将这“五个理由”印在传单上在商场随牛奶一起派送。
然而，多年来，终端送宣传单的举动屡见不鲜，但效果很差。消费者要么不拿，要么就是拿了之后，才走三五步，就一丢了之。传单散在地上，既影响公共卫生，又影响企业形象。怎样克服这种现象？如何让消费者饮用醇香牛奶的同时，享受到精神上的愉悦？经过反复思考，参考有关资料，蒙牛精心撰写了一篇小品文《女人不美，男人要负一半的责任》。将“五个理由”按广告法的要求略作调整，印在宣传单的正面；背面则印上这篇小品文：
“一位名人说过，一个人要为自己的相貌负责。我想，对于女人来说，相貌长成什么样，自己只能负一半的责任，另一半则应由男人来负。
未出嫁的姑娘，就像苗圃里的树苗，一个个俊俏挺拔。出嫁了，与一个男人终日厮守，男人就成了女人的气候、土壤、环境。男人脾气暴，整日不是狂风暴雨，就是‘零下一度’，女人一定憔悴无光；男人修养高，日照朗朗，和风细雨，女人一定热情奔放。养颜乃养性，好男人让女人心境好、心态好、心灵好。
我们总是追求我们所爱的。一个女人爱上什么样的男人，她往往就会变成什么样的人，所谓‘跟好人学好人，跟着神汉会跳神’。
所以，女人如果不美，男人至少要负一半的责任。
一个本来很清纯的女人变得越来越恶俗，一定是她的男人档次不高，她‘近墨者黑’。
相反，一个本来很一般的女人，相貌越来越可爱，眼睛越来越灵光，说话越来越文雅，举手投足越来越有风度——不用说，她有一个好男人。
男人千万不要以为美与丑只是女人自己的事。她长得美，你有一半的功劳；她不好看，你也有一半的过错。”
为了吸引广泛兴趣，宣传单在超市里放置的时候，小品文面向上，五个理由面向下。
超市里采购牛奶的主要是家庭主妇，她们拿住这个单子，正好带回家与她们的丈夫交流；即使是男士拿到了这个单子，也可以带回单位与同事交流。总之，新颖的观点，有趣的话语，精美的印刷，让看过的人爱不释手，丢弃的可能性不大。
事实正是这样，多数人拿到这个单子后，当作一件趣事与人分享。以至有的老师三年后还在谈论蒙牛当年发的宣传单《女人不美，男人要负一半的责任》．．．．．．
“五个理由”于2002年4月正式推出。推出之时，正值全国牛奶大买赠时期。全国十大牛奶品牌，除蒙牛之外没有一家不买赠的。有的买六赠一，有的买四赠一，有的买三赠一，有的甚至买二赠一。“买赠政策”从年头实行到年尾。拒绝“买赠政策”的蒙牛，于买赠重围中，扎扎实实讲“五个理由”，销售额不仅没降，反而逐月攀升。
仅在北京，8月份蒙牛牛奶月销售额就比4月份增长了2/3。就全局来看，2002年蒙牛销售收入达到16.69亿元，是2001年7.24亿元销售收入的2.3倍！这其中，别出心裁的“五个理由”和“小品文”功不可没。
决胜三大战役 筑牢蒙牛根基
展翅鹏城
蒙牛牛奶选择的第一个重点市场， 是辗转3300公里才能将货送达售点的鹏城深圳！
“提起深圳，你会想到高楼大厦，高科技；提到内蒙古，你自然会想到蓝天、白云、小羊，还有那从遥远年代飘过来的牛奶的醇香……几千里路来到这里：不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错，好牛奶自然会说话。”
这次，蒙牛走的是“农村包围城市”之路，先做居民小区，再做小门小店，后做商场超市。促销员身着蒙古袍，三五人一组，最多时达几百人，遍布主要社区。同时，亮出充满“挑衅”味道的上述广告语，吸引居民品尝来自大草原的醇香牛奶。
这一尝，果然尝出了质量，尝出了魅力。 “蒙牛砖牛奶”由地摊而小店，由小店而商超，一路绿灯。
为什么敢夸海口“不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错”？知情人说，之前所做的一个“盲测”试验，为这个策划提供了“底气”：买来深圳市场销势较旺的七八种品牌的牛奶——其中一半是国际名牌，一半是国内名牌——分别倒进杯里，编上号，然后让人们尝，看哪种牛奶最好；结果，十七八个人，大约有90％的人说3号牛奶好——蒙牛正是3号。
蒙牛深圳经销商乌日娜回忆说，1999年，我做了600万元销售额。2000年，做了3600万元。2001年，就是1个亿，这时蒙牛牌牛奶已成深圳第一品牌。2002年，做了2个亿。2003年，做了4个亿。2004年，做了6个亿……
问鼎京华
1999年底，蒙牛冰淇淋一期工程完成后，推出的第一个产品就是“蒙牛大冰砖”。 11月18日，大冰砖首次冲击北京市场，插入点直指王府井。
促销方式在当时独具匠心：花了3800元钱，订了5000张POP，上面的信息简单而集中——跳跃而出的冰砖盒，旁注硕大的一句导购语：“蒙牛大冰砖，买二赠一！”
这是中国冰淇淋发展史上的第一次买赠活动，这次突出了一个“赠”字，开创了一种全新的促销模式。
买赠表现出惊人的爆发力。11月18日初推时，一天卖1000箱。一个月后的12月18日，上升为1万多箱/日。
经销商们纷纷前来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛则趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者，一举完成了北京地区的销售网络建设。
1月份，蒙牛大冰砖在北京彻底铺开，铺货率达到90%以上。3月份，有关人员抽查了北京120个冰箱，只有2个冰箱里没有蒙牛大冰砖。令营销人员津津乐道的是，“大冰砖当年就走进了中南海”。
按照冰淇淋企业的惯例，一般是“半年红火，半年冷清”，冬季通常只有50%的开工率。而这个冬天的蒙牛，开足马力，大冰砖还是供不上，紧俏！当年，蒙牛冰淇淋在北京的销售额达到3000多万元，其中70%的业绩是大冰砖创造的。
血战上海滩
2000年，蒙牛产品开始进军上海。
蒙牛曾用价格较贵、保质期为8个月的砖奶“试水”上海市场，但效果不佳。为了缩小与上海巴杀奶的价格差距，蒙牛在产品细分上，最终选择了价格相对低廉的枕奶。
1500公里以上，45天的保质期，这么远的距离，这么短的保质期，能行吗？一些友人对此提出质疑。
在切入策略上，蒙牛倚恃自己牛奶的独特品质，推出了强有力的免费品尝活动和买赠活动，并辅以网络营销这个最现代的营销工具，用的是上海最值钱的销售网“易购365”，消费者打个电话，牛奶就能送到家。
蒙牛首先采取了产品试用模式，将蒙牛牛奶的样品免费赠送给经过细致分析精心挑选出的5000户家庭，请这些客户品尝，随后进行一定程度的跟踪及回访。接着，又委托易购365向目标消费者发送奶票，奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量……
这是一场前所未有的攻坚战，一眼望不到边的持久战，这是一场“血战”！
“在战争进行到最残酷的时候，仗打得最激烈的时候，合作商先后顶不住压力，中途‘哗变’。后来我一直在调查市场：怎么样？喝过牛奶的人说好没？说了！喝过牛奶的人有没有不买的？没有！好，继续投！当总的买赠投资增到1000万的时候，‘哗——’，整个市场开了！上海人就要喝‘蒙牛’，就要喝‘蒙奶’！”牛根生在后来的回忆中，不无感慨地道出了当时内心承受的巨大压力。
2001年，在上海，蒙牛产品跃居外埠牛奶第一品牌。
民营企业高速发展的秘密武器
为什么要成立党委
蒙牛筹建初期，由于是自然人入股，被人民银行误认为非法集资。“有一天，公司总裁牛根生给了我一包材料，说‘银行的人刚找过我，我有可能被逮进去，我要是进去了公司就靠你了。’当时我这个党委书记，还是‘地下书记’，但在大伙儿眼里我就是主心骨……”事隔几年，蒙牛公司党委书记卢俊回首这段往事，依然十分动情。
创业伊始，牛根生所请的第一个人，也是在任期间所请的惟一一个人，就是卢俊。
为什么要请卢俊？因为蒙牛要建立党委，还要建立规范的股份制企业。
为什么要建立党委？从起源上看，企业是全社会的，没有党的富民政策就没有蒙牛；从发展上看，小胜凭智，大胜靠德，党在我们国家就是“德”的最高旗帜和最忠实的实践者，所以，要把企业纳入党的管理。从面世第一天起，就要由党来把握方向。
卢俊说：“蒙牛坚持成立党委，还有一个考虑，就是想让企业从成立之初，便能充分利用党的内部监督机制和思想政治工作优势，避免走上家族式管理的岐途。”
党既管思想政治工作，又管企业文化建设，还管干部队伍建设。
蒙牛的管理人员实行“一岗双责”，行政人员的业绩考核包括思想政治工作的内容，并在年薪中占有一定比例。
范树勋是蒙牛液态奶事业部公开招聘的专职党总支副书记，他说：“我的职责，一是调查各部门领导的员工认可度；二是考核他们的德绩状况；三是及时把握员工思想动态。”范树勋感到“工作压力很大”，最让他发愁的是，如何经常地、准确地、有效地挑出监督对象的“毛病”，在每月一次的汇报会上摆出来。他说：“总裁和书记不听你表扬谁！”
一场别开生面的集体婚礼
卢俊说：“我理解党的思想政治工作就是经营人心。蒙牛党群部门组织活动从未缺钱，仅仅创业头三年，蒙牛用于企业文化娱乐活动的费用达３８０万元，企业文化建设费支出 １３２０万元。”
蒙牛员工平均年龄为24岁。2001年末，集团党委发现，很多年轻人在开结婚介绍信。能不能举行集体婚礼，移风易俗？党委发出了倡议，有３５对青年员工响应。
婚礼那天，由公司领导亲自驾车迎娶新人。总裁牛根生与党委书记卢俊是“总家长”。工会办公室主任郭强是参加集体婚礼的一名新郎官，他说：“那天，总裁牛根生亲自为我开车，其他３０多辆喜车的司机也都是公司各部门的领导。公司还给我们每对新人送了一束水晶玫瑰。”
除了水晶玫瑰，集团还向每对新人赠送了贺金，拍了结婚照，录制并发放了记录婚礼全程的纪念光碟。
此外，集团还向每对新人赠送一桌酒席，并用班车接送新人的亲朋好友赴宴。
白君回忆说：“当时的情景真令人感动，一共40多辆车浩浩荡荡。从呼市到和林，一路都有行人驻足观看。和林县蒙牛工业园区的集体食堂里张灯结彩，50多桌酒席摆满大厅，主席台99个酒杯摞起来，形成了一个小塔。从领导到员工、到新人、到家人，大家互相祝贺、致谢，场面异常热闹。很多家长说家里穷，没能力给孩子们办事，现在企业给操办，一定让孩子在这里好好干！”
一场集体婚礼，集团共花费20余万元。一场集体婚礼使员工找到了家的感觉。大家说：“值！”
蒙牛党委如何“经营人心”
２００２年末，蒙牛的维修工李生茂在上海参加了一个大型设备培训班。培训班即将结束的时候，和他一起参加学习的两个企业的设备部经理，先后找到李生茂：“小李，你的学习成绩不错，跟我们干吧！”“不行，我不能去。”“我给你高薪！”李生茂事后在一次记者采访时说：“我当时没有回答他们，扯开上衣让他们看我胸口这道疤。他们很惊讶……”我说：“人不能为钱活着，不能违背良心，我的命是蒙牛给的，哪能离开蒙牛！”
２００１年，刚到蒙牛工作几个月的李生茂，被确诊为心脏病，需要手术治疗，手术费用４．６万元。李生茂家境贫寒，父母狠下心说：“孩子，家里实在没法子，你自已看着办吧。”
李生茂走投无路，找到了液态奶事业部经理、党总支书记白瑛。蒙牛公司党委发出倡议：挽救李生茂的生命。短短几天，员工们捐款数万元。李生茂的手术非常成功，病愈出院时，医生、护士和病友们都拉着他的手嘱咐：“病好了，要好好工作，对得起公司。”
通过思想政治工作经营人心，在蒙牛无处不有。周霞是利乐枕生产线的包装组组长，管６个人。她说：“我们每周开一次小会，沟通思想，平时也很注意交流，有意见不窝在心里，思想通了，配合默契，很快成了先进班组。”
蒙牛思想政治工作的最大特点是有规定、能落实。下属请上级吃饭司空见惯，但蒙牛员工的“饭局”买单者，必须是在座职务最高的人。公司行政办综合管理部主管闫衡回忆说：“我一年下来不少买单，但牛根生最亏，因为有了党委的这个规定，只有他请别人的份儿。”
牛根生提出一个“关心下三层”的规则：关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。他自己每次散出的财动辄几万、几十万、上百万。
由于他的带动，干部们所采取的散财方式也是多种多样的——
一位主任，2003年初向助手送了一套房子，这位助手过意不去，象征性地返了2万元。还是这位主任，2004年初，从个人红利及年薪中拿出钱，向每位部下发放了3000~5000元不等的奖金。
一位部长，2004年初给每位部下发了1000元奖金。
一位副总2004年拿出5万元给部下买衬衫。
一位副总2005年提出将个人期权的五分之一分给手下。
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人心齐，泰山移；人心散，事业瘫。一个团队有没有向心力、凝聚力、战斗力，关键取决于上级；一个上级有没有吸引力、号召力、影响力，关键取决于人格魅力。
在蒙牛，除了“上礼下”的主流，当然也存在着一些“潜流”。由于蒙牛生产基地已经分布到全国14个省级行政区，个别地方难免出现“文化盲点”：亲戚悄悄拉来了，结婚偷偷收了，客户送来的好处收下了……对此，党委领导下的纪检部门查实一起，处理一起。
牛根生私下里曾说：党委在民营企业中的作用，实际上比在国有企业还大！
他的论据是：国有企业本身就是国家的，员工中不容易滋生对立情绪；而民营企业不是国家的，所有者、经营者、劳动者都不代表国家，所以，调停他们之间的利益，就需要一个公正的“第四方”——党组织。只有党，才能站在所有“利益圈子”之外，处理好各种各样的问题和矛盾。
也就是说，民营企业党组织的特点是“管三头”：上管所有者，中管经营者，下管劳动者。它是沟通的桥梁，矛盾的调停者，正义的代言人。
我们看到，正是这样一段段“经营人心”的“蒙牛故事”，凝聚成蒙牛独有的企业精神，进而升华为这家企业强大的市场竞争力。
中粮入股 彰显高层智慧
2008年三聚氰胺事件席卷了中国乳业，蒙牛也不例外，全年亏损。进入2009年，一波未平，一波又起。2月爆发的特仑苏OMP事件，对蒙牛最主要盈利产品构成了较大的冲击。与此同时股价大跌，公司抵押给摩根斯坦利的股份在价值上大为缩水。是被外资收购，还是自谋出路突破困境呢？
现实再一次把蒙牛推到风口浪尖，蒙牛高层面临危局。
2009年5月，中国最大食品业央企——中粮集团启动入股蒙牛的实质性步骤。蒙牛乳业发布公告称，2009年5月1日起，独立董事刘福春进入蒙牛董事会。
公开资料显示，刘福春曾任职于中粮集团有限公司财务部、业务策划部及综合办公室，也曾在中粮集团驻美国销售代表处任职，并担任中粮集团粮油部副部长及部长。
2009年7月6日，中粮集团宣布，联合厚朴基金入股蒙牛20％，中粮成为蒙牛大股东。这是中国食品行业最大一宗交易案，总价值61亿港元。
按照牛根生的说法，蒙牛是一家比较特殊的在香港上市的内地股权公司，股权极为分散，连持股10%左右的大股东都少有。国际上大股东持股低于25%是警戒线，如果低于25％，那么极有可能被恶意收购，而每年的八九月是股东集中卖股的时候。
“为什么选择蒙牛？很简单，蒙牛是好公司，蒙牛目前业务和管理基础是中粮最适合的合作公司”。
“为什么选择中粮？宁总我很熟悉，其他的人不熟悉”。
这是新闻发布会上，宁高宁和牛根生的对白。
中粮集团表示，引入厚朴基金，有利于优化蒙牛的股份制股权结构，形成“国有资本+民营资本+战略投资者”的多元化混合经营模式。在宁高宁看来，这是欧美缓解经济危机采用的国际通行模式。
牛根生说，中粮入股蒙牛，是战略合作伙伴的关系。这个战略合作伙伴，从股权的比例，从价格各方面看，既符合市场规律，也顺应国际形势。
他认为，从各方面看，中粮的品牌是中国最大的食品行业里面的老大，没有什么太大的异议。在中国做食品，乳品是一个分支，作为中国最大的乳品企业想做这件事，只有和中粮合作；第二从战略资源的整合上更需全球化；第三，从原料到市场能够加快衔接到餐桌的一体化。
宁高宁表示，中粮能够入股蒙牛，从中粮的产业发展来讲是一个自然的延伸，从中国的食品行业、乳业类的发展现状来讲，也是一个非常好的时机，“蒙牛给中粮提供了一个非常好的投资机会。”
新掌门冲出亚洲的不俗业绩
2012年6月15日，蒙牛、Arla-爱氏晨曦及中国最大的粮油食品企业中粮集团共同签署了一系列协议，Arla-爱氏晨曦以22亿港元入股蒙牛，持股约5.9%。
2014年2月12日，蒙牛与法国达能在港联合宣布，双方签署认购协议，蒙牛向达能定向增发相当于总股本6.6%的股份，交易涉及资金总量约51.53亿港元（约6.65亿美元）。配售结束后，达能持有的蒙牛股本由之前的4.0%增至9.9%。
至此，法国达能和Arla-爱氏晨曦分别成为继中粮之后的第二大战略股东和第三大战略股东。Arla-爱氏晨曦参与蒙牛的实际运营，双方的合作覆盖蒙牛从前端奶源管理到生产质量控制等关键领域，快速实现与国际乳业先进管理水平接轨。达能通过增持蒙牛股权、加强合作，进一步开发中国酸奶市场巨大潜力、缔造多赢局面，为消费者提供健康美味的产品。
凭借中粮集团、达能及Arla-爱氏晨曦三位战略股东及所有合作者的各自优势和鼎力支持，加上全体蒙牛人善于经营、奋力拼博的出色表现，2015年度“全球乳业20强”榜单，蒙牛终于实现了冲出亚洲的梦想，排名全球最强乳企第11。
回顾十多年来，蒙牛走过的风雨历程，有坚守，有创新，更多体现的是对生命的尊重、对人类的关怀和对幸福的礼赞！
蒙牛倡导“有质量才有未来”的理念,对标国际领先企业的质量管理模式，梳理奶源、生产、销售等产业链上的各项环节，建立起从“田间到餐桌”全产业链端到端质量管理体系，从原料到成品再到经销的每个环节，全程记录存档，确保每一包牛奶的放心安全。
蒙牛把公益看成是爱和幸福的接力，将社会责任融入到公司战略及日常经营和管理中，16年来在环保和教育等方面持续投入，累积近10亿元。
蒙牛关注贫困地区的“寻找最美乡村教师”活动，2013年，蒙牛联动社会名人、媒体记者和爱心合作伙伴500多人，深入到全国400多所乡村学校，寻访到300多位乡村教师,足迹遍布全国22个省份。54家蒙牛的合伙伙伴参与其中，累积捐款额达327万元。
蒙牛倡行可持续发展观，在大型牧场建设中，通过建设沼气发电项目和有机肥项目，有效解决了奶牛养殖对环境的污染，取得了良好的社会效益和经济效益。
更为可贵的是，蒙牛将中华民族优秀文化精髓“国乐”，巧妙地植入到自己产品的精神享受范畴，为广大消费者和全人类营造一点一滴的幸福氛围和滋味！
2015年7月15日晚，由蒙牛集团携手著名导演王潮歌及中央民族乐团，联合出品大型民族音乐剧——特仑苏《又见国乐》，在北京保利剧院举行全球首演。该剧以“致生命更好乐章”为主题，再次对于代表中国文化精髓的国乐进行了颠覆式创新，将《高山流水》、《二泉映月》、《梅花三弄》等多首经典曲目重新演绎，令全场观众在现代语境下领略到中国传统文化的宏大意境和时代魅力。
蒙牛集团总裁孙伊萍表示，在过去十年间，作为中国高端牛奶的开创者，特仑苏品牌一直坚持创新、坚持用专属牧场的金牌品质滋养中国人的生命成长，而国乐则凝聚了中国千百年传统文化的精髓。当两个领域里同样代表着“中国精神”的品牌走到一起做出创新，代表的则是传承的责任、与时代同步向前的信念。希望透过该剧的公演引发思考——在时代快速发展、全球文化共融的今天，我们应如何使代表中华民族血脉之根的传统文化获得传承与发扬，如何让属于中国人自己和全人类的生命乐章更加璀璨？！
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