2014年4月29日晚间，备受业界关注的伊利股份（600887）发布其2013年业绩公告。财报显示，伊利全年总营收477.79亿元；受益于高端产品的超预期增长和费用率的持续下降，全年录得净利润32.01亿元，增幅高达84.4%，展现出卓越的盈利能力。至此，中国乳企年报完美收官，伊利各项数据稳居行业第一，蒙牛、光明分别位列其后。
“去年是伊利的转型之年，我们在达到自身规模化量产之后，开始积极布局海外，并实现了从资源端到研发端的升级，目前正进入全球战略收益阶段。”伊利集团执行总裁张剑秋这样总结伊利的2013年。
仔细分析不难发现，伊利的发展战略自始至终都有着清晰的格局。自“五年三步走”完成“纵贯南北、辐射东西”的全国战略布局之后，去年伊利开始将触角伸向海外，并积极通过海外研发为集团产品注入新鲜血液。如今伊利涵盖从生产基地、企业到研究机构，从奶源、食品安全到技术研发等立体化、多元化的“全球织网”战略正在释放着新红利，2014年也将是伊利站在世界乳业坐标系上，蜕变成长的崭新一年。
张剑秋同时也表示，伊利海外布局的主旨，就是利用全球优质资源来满足国内市场日趋丰富与多样化的消费需求。而海外研发，将作为“智力引擎”推动伊利在未来生产出更多融合世界优势科技的高端新品，最终在中国市场形成强有力的竞争区隔。目前，依托欧洲研发中心打造出品的旗下子品牌“托菲尔”一经上市，即刻成为奶粉市场的一支独秀，而“安幕希”常温酸奶与“味可滋”香蕉牛奶，也成功制造了今年上市销售的“开门红”，目前，这些高端新品已为全年业绩赢得了精彩开篇。而既往“明星产品阵营”中，金典奶、QQ星、金领冠、畅轻、巧乐兹等“双高”产品增长势头依旧强劲，成为拉动净利润提升的中坚力量。
“全球经济一体化正进一步走向纵深，伊利顺势而为的全球战略布局，不仅带来了如今盈利能力的持续高增长，更为其未来的发展提供了更多的利润增长点。”乳业专家陈渝也表示，“增长依然是未来的主旋律，而行业整合步伐的进一步加快、原奶价格增幅的趋缓、以及二胎政策对奶粉市场扩容的利好，都为伊利的发展提供了更多机会，其新战略红利也有望得以加速释放。”
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全球织网是企业的必然选择——伊利集团执行总裁张剑秋谈乳业全球化
2013年11月18日 来源：凤凰网商业
就在十八届三中全会奏响中国深化改革新乐章的同时，一些改革的先行者们已经在用行动印证“市场在资源配置中起决定作用”的必然性。11月13日，全球排名第12位的中国乳企伊利集团正式宣布：将与意大利最大的乳品生产商斯嘉达（Sterilgarda Alimenti S.p.A .）进行战略合作。合作内容将涉及奶源、生产及技术等多个方面。显然，资本和市场已经为我们指明了全球资源优化配置的最佳方向。
伊利集团执行总裁张剑秋讲话
至此，伊利在半年左右的时间里，兵不血刃的铺开了在新美欧三大“全球乳业传统势力区域”的拉网布局。有分析人士认为：这一合作是中国乳业全面实现价值链全球化的重要标志。
那么，与斯嘉达的合作在伊利全球化战略中的位置是什么？对伊利，对中国乳业，乃至对世界乳业又会产生什么影响？伊利的“全球织网”战略又有什么样的内涵？就此，记者采访了伊利集团执行总裁张剑秋。
欧洲攻略
记者：能向我们透露一下，为什么会选择斯嘉达这个企业作为伊利的合作伙伴吗？它有什么特点，伊利又是出于什么考虑选择了它呢？
张剑秋：斯嘉达公司是欧洲一家重要的乳品生产商，也是意大利最大的乳品生产商。斯嘉达这个企业有个特点，就是他属于奶源、技术、品控都很优秀的“全能选手”，和欧洲很多大型乳企有稳定的合作关系，而不限于意大利本国。他拥有了欧盟和欧洲很多个国家的乳品生产许可。这是我们看重这家企业的原因。
记者：看来选择斯嘉达是伊利在欧洲发展计划的一部分。伊利对于与欧洲乳业的合作有哪些考量呢？
张剑秋： 欧洲的乳业的特点，一个是重品质、标准高，欧盟的乳业标准是世界上最严格的标准之一，而且欧盟各国，比如意大利，还有自己国内更严格的标准；另一个是生产加工技术领先，欧洲的乳业历史悠久，有深厚的鲜奶、奶酪等奶制品的加工传统。很多乳制品加工技术，比如膜过滤技术，就是从欧洲起步的。所以和斯嘉达这样的欧洲乳企合作，会让我们在生产、技术、标准、品控等方面和欧洲全面对接。这对我们企业乃至中国乳业都会有很大提升和促进作用。所以在欧洲布点，一直是我们全球战略的目标之一。
当然，最终肯定是双方的需求促成了这样的合作：中国目前是全世界增长速度最快的乳业消费市场，而传统的欧美市场却逐步趋向饱和。另外一个消息是，欧洲实行了几十年的配额制将在2015年取消。换句话说，欧洲乳制品的生产将不再受到配额的限制。这一方面为他们的生产打开了“紧箍咒”，同时也给他们的市场开拓增加了压力。欧洲的乳品企业也需要寻找新的市场和新的合作伙伴。那么，伊利无疑是欧洲乳企参与中国市场资源分配的最佳选择。从这个意义上说，中国乳企对接欧洲的时机目前已经成熟了。
先打桩后织网
记者：就我所知，伊利与欧洲的合作其实早就开始了，伊利拥有很多的欧洲供应商和合作伙伴，比如利乐、康美。那么这次合作的特殊意义在哪里呢？
张剑秋：你说的很对，伊利和包括欧洲在内的国外乳业早就建立了密切的合作关系。那么这次与斯嘉达合作的特殊之处，在于这是我们全球化战略的重要一步。换句话说，这次合作，我们将不仅仅满足于产业链上某个环节的输入，而是谋求整个生产链的同化。
对于全球化有一个说法，在经济全球化情况下，发展中国家产业的发展，离不开企业在全球价值链中的地位提升。这句话有点拗口，我们可以这样理解：在地球村中，只有在全球产业链中占据越来越主动的角色，产业才有可能获得一个好的发展。虽然这并不能完全准确的概括我们的发展路径，但我们的全球化过程背后的规律其实与这个异曲同工。
2007年有一件事，大家现在不一定记得了，伊利集团生产的28.8吨黄油出口埃及。这在当时是一件大事，大宗原料的输出。但这实际上是一宗特别基础的合作。
从那时候起，我们就在努力通过一系列国际平台，做价值链的高端，做全球品牌。这些年我们的一些尝试大家也非常熟悉。这些尝试里面包含有北京奥运和上海世博——伊利是2008年北京奥运会的唯一的一个乳制品服务企业，然后我们把这个“唯一”的头衔延续到了2010年的上海世博会。通过北京奥运和上海世博这样两个盛会，我们迅速积累了品牌在全球的知名度，让全世界的消费者在短短两三年的时间内认识了这个来自中国内蒙古的乳品企业。
记者：您的意思是说，从08年开始，伊利就在为今天的全球化做准备是吗？
张剑秋：可以这样说。品牌积累和企业发展其实就像盖房子一样。我们的全球化战略也同样遵循的是一个“先打桩后织网”的过程。为什么在签约下北京奥运以后，我们进行了一系列的尝试？那时候，包括赞助美国职业棒球联盟里最著名的洋基队、包括将产品出口到埃及，其实都是我们在各个方面进行试水。图的就是为未来的全球化做准备。虽然那时候路径还不是很清晰，但我们的董事长潘总很早就已经意识到：没有“国际化”这块“金砖”的撬动，伊利很难从一家出身中国西部的企业真正跃升为有影响力、可以永续经营的公司。
一旦有了这样的战略，接下来的很多事情其实都是水到渠成的。比如说目前我们在大洋洲、美洲和欧洲的布局。如果单纯谋求奶源或者技术，我们完全可以集中在一个地区。这样在融合成本上至少会低很多。但我们这几年随时在体察全球的乳业变化，接触和了解了世界各地的发展模式和条件。我们很清楚的知道：只有这种面足够广的提前“布桩”，才有可能在最终在全世界织起来一张大网，网络全球的资源，为我们的产业链服务。
今天，我们这样一张网的雏形，你已经可以看到。至少它已经有了三个结点，也应该是最大的三个网点。一个是大洋洲，包括新西兰、澳大利亚；一个是美洲，其中最大的牛奶产国就是美国，它的产量排名世界第二；还有一个就是欧洲。此前我们已经在新西兰投资了奶粉生产项目，与美国最大的牛奶生产商DFA达成了战略合作关系，而这次就与欧洲乳企斯嘉达进行了品牌层面的战略合作。这样我们在全球三大洲都有了品牌全球化的支点。
三步全球化
记者：看来伊利早就制定了全球战略，能否请您解释一下伊利全球战略的内涵？
张剑秋：伊利的全球战略，它的实质就是全球产业链的一体化。包括全球战略资源的一体化、全球食品安全的一体化和全球消费市场的一体化。这个全球战略是我们多年来按计划坚决推进的，实际上也是在当前乳业全球化的趋势下，中国乳企的必然选择。
我们集团的董事长潘总一直抱有这样一个观点：中国乳业是世界乳业地球村的一员，正在实现也必须实现全球战略资源一体化，也就是加入全球产业链的整合，就是说用全球的资源为全球消费者服务。我们认为，战略资源一体化的趋势，就是按照国际分工的规律，在资源禀赋最适宜的地方进行生产，使世界乳业进一步成为一个大的产业链条。在资源上打破国别界限，使各国的乳业成为你中有我，我中有你的有机整体。
所以我们在新西兰的投资，在美国与DFA的战略合作，都是基于这个考量。这次伊利和斯嘉达的合作，也是如此。
记者：能否请您简单概括一下伊利的全球战略？
张剑秋：伊利在国内布局中有个“五年三步走”战略，第一步完善下游产销布局，第二步掌控上游稀缺优质奶源，第三步打通上下游产销通路，实现产业链上、中、下游的平衡稳健发展。全球化发展的战略，恰恰也是三步走：第一步是积聚全球的品牌能量；第二步是建设全球化的产业链体系，就是我刚才介绍的。那么下面的第三步，就是进行全球的渠道建设。最后实现市场的全球化。我们的终极目标，是融入世界乳品生产的大链条，也就是用全球的资源服务全球的消费者，实现成为世界一流的健康食品集团的愿景。
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